núcleo de gestão da QUALIDADE e segurança dO paciente

1) INTRODUÇÃO

A criação do Núcleo de Gestão da Qualidade e Segurança -NGQSP inspirou-se em um conjunto de técnicas gerenciais para otimizar o fazer humano, visando alcançar a qualidade dos serviços e produtos de saúde e o controle da gestão no Serviço de Atendimento Móvel de Urgência de Guarulhos – SAMU-Guarulhos

A melhoria da qualidade visa à construção de um sistema planejado estimulando a participação e a autoavaliação, incentivando as mudanças de atitudes e comportamentos a partir do incentivo à educação de todos os colaboradores e grupos multidisciplinares, no aprimoramento dos processos de atendimento.

Este Manual descreve os processos que serão propostos para o cumprimento das políticas da Qualidade. A responsabilidade pela Qualidade não é exclusiva do NGQSP, é sim, um privilégio compartilhado por todos os colaboradores do SAMU-Guarulhos. O objetivo é, portanto:

1. contribuir para a melhoria contínua da qualidade pela definição dos processos prioritários na uniformização dos procedimentos e instrumentos de trabalho que o sustentam para normatizar práticas na organização do SAMU Guarulhos;

2. melhorar os canais de comunicação com o público e colaboradores;

3. desenvolver a gestão do risco geral e do risco assistencial como uma prática contínua e;

4. melhorar a qualidade percebida por pacientes e colaboradores.

Alguns benefícios podem estar implícitos como:

1. a busca por certificação,

2. mudar o foco da correção para a prevenção,

3. mobilizar os colaboradores em torno de um objetivo comum,

4. reduzir desperdícios e custos, subutilização e

5. aumento da produtividade.

É necessário um trabalho contínuo de sensibilização, comunicação, envolvimento, liderança efetiva da direção, treinamentos, presença ativa do staff e responsáveis dos setores rumo à excelência.

2) MAPEAMENTO DO MACROPROCESSO

O macroprocesso real é utilizado como ferramenta inicial de gestão, utilizando a sequência de etapas para nortear o processo de gestão gerencial por fluxograma, através do diagrama de bloco. O uso desta metodologia permite identificar claramente um processo e suas etapas, melhorar a lógica do processo e sua efetividade, implantar e determinar os indicadores de desempenho.

A gestão por macroprocessos representa uma estrutura para ações controladas e interligadas entre os vários componentes do sistema que permite estabelecer objetivos, traçar metas e acompanhar o desempenho, determinando onde e como melhorá-lo. O mapeamento real permite:

a. Determinar e focar o cliente;

b. Eliminar atividade, sequência e a interação dos processos claramente definidas e controladas;

c. A redução do ciclo operacional através da diminuição das oportunidades de erros, da eliminação dos retrabalhos, e principalmente da eliminação das tarefas que não agregam valor ao processo;

d. O envolvimento de todos desde o pessoal da linha de frente até a Gerência Técnica (GT) do serviço;

e. A implantação de um sistema de medidas que ajudem a equipe assistencial na identificação e acompanhamento dos problemas, com a avaliação dos resultados de melhoria;

O uso desta metodologia permite identificar claramente um processo e suas etapas, melhorar a lógica do processo e sua efetividade, implantar e determinar os indicadores de desempenho.

f. Conhecer as necessidades do paciente e colaboradores e o estabelecimento de monitoramento e nas atividades ao longo do processo, é possível assegurar que o resultado esteja nas condições propostas pelas equipes.

Deve-se considerar os seguintes aspectos no mapeamento do macroprocesso:

a. As entradas e as saída monitoradas;

b. Os riscos identificados e gerenciados.

c. A análise de dados realizadas.

d. Os donos do processo identificados e com responsabilidade e autoridade.

e. As necessidades e expectativas de partes interessadas gerenciadas.

Os eventos adversos (EA) graves e as falhas serão investigados, através de busca ativa durante os atendimentos.

Serão verificadas:

a. a sequência de atividades,

b. o que é realizado em cada etapa,

c. a área física,

d. os materiais e equipamentos envolvidos,

e. as pessoas envolvidas no processo.

Após essa fase, será confeccionado o diagrama de bloco, esta etapa é responsável pela aferição e validação do processo, como forma de garantir que ele está representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo.

3) FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICADAS A SAÚDE

3.1) DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Análise da Causa Raiz- Ishikawa)

Trata-se de uma técnica utilizada para demonstrar a relação entre um efeito e todas as possíveis causas que possam estar contribuindo para a ocorrência de falhas.

O levantamento das causas é realizado com a participação das pessoas envolvidas, por meio de uma sessão de brainstorming. Estas causas levantadas são agrupadas por categoria (Quadro 1).

Quadro 1: Fatores que Contribuem/Influenciam as falhas

A seguir, apresenta-se esquematicamente uma figura simplificada de um diagrama de espinha de peixe.

Análise da Causa Raiz

Figura 1- Exemplo de diagrama espinha de peixe

A construção do diagrama de causa e efeito deve seguir os seguintes passos:

1. Definir claramente o problema ou efeito que se pretende analisar e registrar na caixa do "efeito". O diagrama deve refletir causas que bloqueiam o caminho para uma condição desejada ou fatores que podem ser úteis para alcançá-la.

2. Identificar causas específicas e preencher corretamente as caixas de causas (tarefa, time, instituição, paciente, indivíduo, ambiente).

3. Ao se identificar as possíveis causas é necessário seguir perguntando "por que" até que uma possível causa raiz seja identificada. Uma causa raiz é aquela que pode explicar o efeito diretamente ou é aquela que, quando removida, elimina ou reduz o problema.

4. A discussão sobre os problemas deve ocorrer de forma organizada, centrada nos problemas e não nas pessoas.

A ferramenta de causa e efeito também estrutura visualmente possíveis estratificações a serem aplicadas nas tratativas. Sendo toda sua metodologia aplicada para estabelecer parâmetros de controle, com base em estratos uniformes que permitem, com maior facilidade, a detecção das causas dos problemas analisados.

O comprometimento de todos os envolvidos no processo é fundamental e que ao examinar cada causa, o usuário observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de normas e padrões, lembrando de eliminar a causa e não os sintomas que nele são apresentados.

3.2) ANÁLISE DE RISCO (método FEMEA)

A Análise de Modos de Falhas e Efeitos FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é um método utilizado para prevenir falhas e analisar os riscos de um processo, através da identificação de causas e efeitos para identificar as ações que serão utilizadas para inibir as falhas.

Modo de falha está relacionado ao fato de como um processo pode ser levado a operar de maneira deficiente e é composto por três elementos: efeito, causa e detecção. Efeito é a consequência que a falha pode causar ao cliente; causa é o que indica a razão da falha ter ocorrido e detecção é a forma utilizada no controle do processo para evitar as falhas potenciais.

O FMEA tem por objetivo identificar, delimitar e descrever as não conformidades (modo da falha) geradas pelo processo e seus efeitos e causas, para através de ações de prevenção poder diminuí-los ou eliminá-los.

3.2.1) TIPOS DE FMEA

FMEA de produto: relacionado as falhas que poderão ocorrer no produto, dentro das especificações do projeto.

FMEA de processo: relacionado as falhas que poderão ocorrer no planejamento do processo, levando-se em consideração as não conformidades apresentadas no produto, relacionadas as especificações do projeto.

3.2.2) APLICAÇÃO DO FMEA

1. Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos;

2. Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (que ainda não tenham ocorrido) em produtos ou processos em operação;

3. Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos em operação através da análise das falhas que já ocorreram;

4. Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.

3.2.3) ETAPAS DA CONCEPÇÃO DO FMEA

1. Definir o processo que será analisado;

2. Definir a equipe, priorizando os aspectos multidisciplinares;

3. Definir a não conformidade (modo da falha);

4. Identificar seus efeitos;

5. Identificar sua causa principal e outras causas;

6. Priorizar as falhas através do nível de risco;

7. Agir através de ações preventivas (detecção);

8. Definir o prazo e o responsável pela ação preventiva.

Exemplo: Demora no atendimento

Após isso, busca-se identificar os índices de risco, hierarquizando-os através dos pesos atribuídos a cada um dos itens, onde:

Ocorrência de causa (O): probabilidade da causa existir e provocar uma falha;

Gravidade do efeito (G): probabilidade em que o cliente identifica e é prejudicado pela falha;

Detecção da falha: probabilidade da falha ser detectada antes do produto chegar ao cliente.

Geralmente, utiliza-se a escala de 1 a 10 para hierarquizar os itens analisados pelo FMEA.

Escala/pesos para os itens: Ocorrência de Causa (O)

Escala/pesos para os itens: Gravidade do Efeito (G)

Escala/pesos para o item: Detecção de Falha (D)

Desta forma, podemos gerar o seguinte formulário:

Quanto maior o índice de risco, maior a urgência de adotar ações corretivas.

Após o preenchimento do formulário, busca-se a ação preventiva a ser adotada, o prazo e o responsável.

Ações preventivas

O FMEA é uma importante ferramenta na identificação das falhas e na sua correção, aumentando desta forma a confiabilidade dos clientes e dos processos.

3.2.4) ANÁLISE DE RISCO (método HAZOP)

A técnica denominada Estudo de Perigo e Operabilidade – HAZOP (HAZARD AND OPERABILITY STUDIES) visa identificar os problemas de operabilidade de um processo. O principal objetivo do HAZOP é investigar de forma minuciosa e metódica cada segmento de um processo (focalizando os pontos específicos do projeto – nós - um de cada vez), visando descobrir todos os possíveis desvios das condições normais de processo, identificando as causas responsáveis por tais desvios e as respectivas consequências. Enfoca tanto os problemas de segurança, buscando identificar os perigos que possam colocar em risco os pacientes e profissionais e aos equipamentos, como também os problemas de operabilidade que embora não sejam perigosos, podem afetar a qualidade ou a eficiência dos processos de trabalho.

A técnica de HAZOP é uma metodologia estruturada utilizada após o levantamento do macroprocesso e análise da causa raiz. Deve-se, executá-lo logo após o término da análise da causa raiz a fim de que as possíveis modificações oriundas da análise possam ser incorporadas ao processo de análise.

O HAZOP baseia-se em um grupo de pessoas com diferentes experiências trabalhando juntos interagindo de uma forma criativa e sistemática e identificando muito mais problemas do que se cada um trabalhasse individualmente e depois fossem combinados os resultados. A interação de pessoas, com diferentes experiências estimula a criatividade e gera novas ideias.

Deve-se, executá-lo logo após o término da análise da causa raiz a fim de que as possíveis modificações oriundas da análise possam ser incorporadas ao processo de análise.

Nos casos dos eventos adversos graves, a composição básica do grupo de estudo deve ser aproximadamente a seguinte:

1- Líder da equipe: membro do núcleo da qualidade especialista na técnica HAZOP e, independentemente do local onde houve o evento adverso. Sua função principal é garantir que o grupo siga os procedimentos do método HAZOP e que se preocupe em identificar riscos.

2- Chefe do projeto: representante da alta gestão (GT) com conhecimento sobre os processos de trabalho institucionais.

3- Responsáveis técnicos das unidades assistenciais e de apoio envolvidas: são responsáveis por conhecer aquilo que de fato acontece nas unidades.

4- Outros membros: Especialistas em determinados aspectos operacionais.

As reuniões da equipe de HAZOP devem ser frequentes para se manter o ímpeto desejado e a coleta das informações necessárias. O tempo necessário e o custo são proporcionais ao tamanho e complexidade do evento analisado.

Tipicamente os principais resultados fornecidos pelo HAZOP são os seguintes:

• Identificação de todos os desvios que possam conduzir a eventos perigosos ou a problemas operacionais.

• Uma avaliação das consequências (efeitos) destes desvios sobre o processo.

O procedimento para execução do HAZOP pode ser sintetizado nos seguintes passos:

1. Definição do evento adverso a ser analisado a fim de facilitar a realização do HAZOP.

2. Escolha do nó a ser trabalhado.

Para análise do nível de risco as categorias de frequência e severidade estão propostas no quadro 2.

3. Verificação das causas e as suas possíveis consequências. Uma vez analisados todos os desvios, procede-se à escolha do próximo nó, prosseguindo com a análise.

O processo de execução de um estudo de HAZOP é estruturado e sistemático. Portanto, se faz necessário o entendimento de alguns termos específicos que são utilizados no desenvolvimento de uma Análise de Riscos desta natureza:

1. Nós-de-estudo (Study Nodes): são os pontos do processo, localizados através da análise de causa raiz, que serão analisados nos casos em que ocorram desvios.

2. Risco: os riscos são distúrbios provocados no processo.

3. Causas: são os motivos pelos quais os desvios ocorrem. A partir do momento em que um desvio tenha demonstrado possuir uma causa aceitável, ele pode ser tratado como uma ocorrência significativa e analisado adequadamente. As causas dos desvios podem advir de falhas do sistema, erro humano, um processo não previsto ou distúrbios externos.

4. Consequências: as consequências são os resultados decorrentes de um desvio do processo de trabalho.

5. Frequência (F): Consequência esperada dos pontos do processo

6. Severidade (S): Grau de dano ao paciente ou a possibilidade de atingirem-se os objetivos dos processos de trabalho

7. Nível de Risco (NR): Escore de definição de prioridade que combina as categorias de frequência com as de severidade. Quanto maior o escore maior a necessidade de intervenção.

Para análise do nível de risco as categorias de frequência e severidade estão propostas no quadro 2.

Quadro 2. Categorias de frequência e severidade de eventos adversos

FREQUÊNCIA

SEVERIDADE PARA AS PESSOAS

SEVERIDADE PARA PROCESSOS

As principais vantagens da análise por HAZOP estão relacionadas com a sistematicidade, flexibilidade e abrangência para identificação de perigos e problemas operacionais. Além disso, as reuniões de HAZOP promovem a troca de ideias entre os membros da equipe uniformizando o grau de conhecimento e gerando informações úteis para análises subsequentes.

As desvantagens desta metodologia são a avaliação apenas das falhas de processo para determinar as potenciais anormalidades dos eventos adversos e requer uma equipe multidisciplinar com experiência para implementação da técnica.

3.3) CICLO PDCA

É uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias para o funcionamento das organizações. É de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.

O PDCA pode ser utilizado em qualquer organização, inclusive as de saúde, na realização de toda e qualquer atividade da organização, sendo ideal que todos os membros saibam utilizá-la.

Para cada uma das fases, existe uma série de atividades que devem ser realizadas de maneira cíclica e ininterrupta, facilitando a execução, além de dar agilidade e evitar desperdício de tempo, promovendo a melhoria sistemática na organização. Cada letra do ciclo corresponde a um termo que se traduz da seguinte forma:

a. O ciclo inicia-se pelo planejamento (P);

b. em seguida as ações ou conjunto de ações planejadas são executadas (D);

c. checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado (C) e

d. então toma-se uma ação para eliminar ou ao menos minimizar defeitos na execução do serviço, aprendendo com os erros (A).

Os quatro passos do ciclo PDCA são:

I) P: PLANEJAR (PLAN)

Definir as metas a serem alcançadas e/ou definir o método para alcançar as metas propostas. Normalmente, as metas são um desdobramento do planejamento estratégico da organização e o método é a orientação para atingir o objetivo esperado.

Nesta fase do ciclo é necessário:

a. identificar os insumos a serem utilizados, de onde vêm, as saídas do processo e seus usuários;

b. descrever o processo;

c. medir as características principais do processo;

d. identificar oportunidades de melhoria;

e. identificar as causas raiz do problema;

f. planejar as ações

II) D: EXECUTAR (DO)

Executar as tarefas como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Nessa etapa são essenciais a educação e o treinamento.

III) C: CHECAR (CHECK)

Conferir se o executado está de acordo com o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada dentro da metodologia definida. É a fase de monitoração e de avaliação, comparando as metas desejadas e os resultados obtidos. Essa monitoração deve ser baseada em dados concretos, podendo-se utilizar ferramentas de acompanhamento como folha de verificação, histograma, carta de controle, entre outras. Identificar os desvios na meta ou na metodologia.

IV) A: AGIR (ACTION)

Definir e implementar soluções para os problemas encontrados como contínuo aproveitamento do processo, caso ainda não esteja no nível aceitável e se os resultados foram alcançados, pode-se adotar como padrão o planejamento feito na primeira fase. Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas e soluções. Nesta fase, padronizam-se as ações implantadas e faz-se seu monitoramento.

Esse ciclo, norteado pelos indicadores logísticos, forma o alicerce para uma estrutura gerencial focada na excelência das operações e, consequentemente, na satisfação dos clientes internos e externos.

3.3.1 RELAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE QUALIDADE COM O CICLO PDCA

O ciclo PDCA também é utilizado para a manutenção dos resultados, ou seja, quando o processo está estabilizado, e o planejamento consta de procedimentos padrões e resultados da meta atingida, são aceitáveis. Alguns autores substituem o P (planejamento) pelo S (Standard), tornando o ciclo PDCA para manutenção dos resultados que se chama de SDCA.

3.3.1.1) PLANO DE AÇÃO

Na gestão da qualidade, o plano de ação é uma ferramenta que auxilia na orientação das decisões e acompanha o desenvolvimento das ações propostas.

3.3.1.2) 5W3H

É uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de solução por meio da resposta às seguintes perguntas:

• O que: qual a ação vai ser desenvolvida?

• Por quê: por que foi definida esta solução (resultado esperado)?

• Quem: quem será o responsável pela implantação?

• Quando: quando a ação será realizada?

• Onde: onde a ação será desenvolvida (abrangência)?

• Como: como a ação vai ser implementada (passos da ação)?

• Quanto: quanto será gasto?

• Como medir: como medir ou avaliar (monitoramento)?

Modelo de um impresso de Plano de Ação

3.3.1.2) CRONOGRAMA

É uma disposição gráfica do tempo que será gasto na realização de um trabalho ou tarefa, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Permite visualizar o andamento de seu trabalho de forma rápida.

3.3.1.3) RELATÓRIO DE MONITORAMENTO

É uma ferramenta de monitoramento das ações propostas. Monitoramento é compreendido como a atividade sistemática de acompanhar o desenvolvimento das ações e compreender seus avanços e dificuldades. O processo de monitoramento tem o propósito de construir aprendizagens relacionadas às práticas dos projetos e assim ampliar os resultados das ações.

Relatório de Monitoramento

4) OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICADA A SAÚDE

4.1) FOLHA DE VERIFICAÇÃO

É utilizada para coletar dados sobre fatos que ocorrem com frequência num certo período, permitindo uma percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir eventos indesejáveis.

A folha de verificação também é conhecida como Checklist e pode ser simples e de frequência

Folha de verificação simples: utiliza-se uma lista de itens pré-estabelecidos que precisem ser verificados, sendo marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Monta-se um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um "X" ao lado do item verificado, ou no critério estabelecido na avaliação.

Folha de verificação de frequência: Usada para coletar frequência de um determinado evento, além de registrar informações sobre o desempenho e acompanhamento dos "defeitos" em itens ou processos. Pode-se coletar informações dos eventos que estão acontecendo ou que já ocorreram.

4.2) GRÁFICOS

São instrumentos para visualizar dados numéricos, facilitando o entendimento do significado dos números. São usados para analisar as tendências, sequências e comparações entre duas variáveis, para se tornar mais evidente e compreensível a apresentação dos dados.

Cada tipo de gráfico é adequado para uma diferente situação analisada e para escolher um tipo de gráfico, deve-se considerar que cada um tem característica exclusivas para ajudar a visualizar um conjunto de dados. Exemplos: gráfico de linha, gráfico de tempo, gráfico de barras, histograma ou gráfico de distribuição de frequência, entre outros.

4.2.1) GRÁFICO DE BARRAS

É um gráfico com barras retangulares e comprimento proporcional aos valores que ele representa. A distribuição dos dados por meio de barras pode ser desenhada verticalmente ou horizontalmente.

Um eixo do gráfico mostra especificamente o que está sendo comparado enquanto o outro eixo representa valores discretos.

4.2.2) GRÁFICO DE PARETO

Apresenta-se sob a forma de gráfico de barras demonstrando de forma estratificada as várias causas ou características dos defeitos ou falhas, reclamações, entre outros, auxiliando na determinação da prioridade da resolução do problema.

As barras são dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do gráfico, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente do lado direito, permitindo a classificação dos problemas e seleção dos que causam maiores impactos, priorizando a alocação de prioridades e recursos para solução de um problema com base em fatos.

Joseph M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade, e denominou-se de Princípio de Pareto que ficou conhecido pela proporção "80/20", onde 80% dos problemas resultam de cerca de apenas 20% das causas potenciais.

Para a interpretação de um gráfico pronto, traça-se uma linha que vai do valor 80% no eixo Y, que tem o percentual acumulado até encontrar a curva "em verde", e em seguida traçamos uma linha até o eixo x. Os itens que se encontram à esquerda da linha traçada no eixo X, são os itens a serem priorizados. São eles: 1) dose ou medicamentos omitidos; 2) via errado; 3) erros de prescrição e 4) preparação e dispensação. Estes itens são os priorizados por representar 80% dos casos.

4.3) FLUXOGRAMA

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo ou algoritmo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem, ou seja, é a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

Os fluxogramas são muito utilizados em projetos de software para representar a lógica interna dos programas, mas podem também ser usados para desenhar processos de negócio e o workflow que envolve diversos atores corporativos no exercício de suas atribuições.

O termo Fluxograma designa uma representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geométricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geométricas. Através desta representação gráfica é possível compreender de forma rápida e fácil a transição de informações ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa.

O fluxograma pode ser definido também como o gráfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento), através dos vários departamentos da organização, bem como o tratamento que cada um vai lhe dando.

A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior otimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização.

Em resumo, fluxograma é uma representação gráfica, através da utilização de símbolos facilmente reconhecidos para identificar as diferentes etapas em um processo, que descreve e mapeia as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma sequência lógica, proporcionando uma visão integrada do fluxo do processo técnico, administrativo ou gerencial, permitindo análise crítica para detecção de falhas e oportunidades de melhoria.

Exemplo de fluxograma:

4.4) BRAINSTORMING

É uma das mais conhecidas técnicas de geração de ideias, que significa "tempestade cerebral" em inglês. É utilizada com grupo de pessoas onde todos os participantes contribuem com muitas ideias, num curto período de tempo, de maneira espontânea, e sobre determinado assunto que necessite de solução. Só devem participar pessoas que realmente conheçam o problema que está sendo discutido.

É importante que todas as contribuições de cada membro do grupo sejam consideradas, por mais absurdas que pareçam. Com esta técnica, são alcançadas soluções criativas e inovadoras para diferentes problemas, desfazendo paradigmas estabelecidos.

Seguir os passos:

I. Reunir o grupo;

II. Convidar uma pessoa a fazer as anotações;

III. Escolher um problema que seja comum ao grupo e relacionado à sua rotina de trabalho;

IV. Fazer perguntas sobre o problema;

V. Estimular a exposição e a livre discussão das prováveis causas ou ideias para a sua solução;

VI. Identificar a necessidade de quantificar as causas do problema;

VII. Constatar a relevância das causas identificadas, discutindo as possíveis soluções;

VIII. Selecionar as melhores ideias;

IX. Desenvolver um plano de ação para colocar em prática a solução escolhida.

REFERÊNCIAS

AIChE. Guidelines for Chemical Process Quantitative Risk Analysis (2nd Edition). Center for Chemical Process Safety/AIChE, 2000.

ALMEIDA, PA. Ferramenta Bizagi para mapeamento de processo de trabalho: Curso de mapeamento de processos de trabalho de BPMN e Bizagi. Disponível em: http://portal3.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab/curso_mapeamento_processos_trab/Curso%20Mapeamento%20BPMN%20Bizagi%20-%20aula%203_v%202013.pdf.

ALVES, VLS. Gestão da qualidade: ferramentas utilizadas no contexto contemporâneo da saúde. 2° edição.São Paulo, Martinari: 2012, 200 p.

ANVISA. Apresenta trabalhos sobre o “Projeto Hospitais Sentinelas” e sobre o tema gerenciamento de risco. Disponível em:

<http://www.anvisa.gov.br/tecnovigilância/material.html>. Acesso em: 23 mai. 2015.

BURMESTER, H. Gestão de Qualidade Hospitalar. Série Gestão Estratégica de Saúde. Editora SARAIVA. 2013. 296 p.

CETESB. Manual de orientação para a elaboração de estudos de análise de riscos. São Paulo, 2003.

ROSADO JÚNIOR, A.G. Aplicação de modelo de gestão por macroprocessos e sistema de indicadores de desempenho em empresa de pecuária de corte. 2007. 116f. Dissertação (Mestrado em Zootecnia) – Faculdade de Agronomia / Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

TAJRA, SF. Gestão Estratégica na Saúde: reflexões e práticas para uma administração voltada para a excelência. 4° edição. São Paulo, Iátria: 2014.248 p.

Elaborado pela Equipe do Núcleo da Qualidade do SAMU GUARULHOS

José Aparecido de Magalhães

Coordenador do Núcleo da Qualidade

Andressa Lima José

Gerente Técnica do SAMU Guarulhos